Entrevista a Alberto Oltra

Alberto Oltra: «Sin un propósito, la empresa en sí misma no es sostenible» / «Conectar personas y mejorar vidas, el real propósito de DHL»

Humberto Jara Sare, estudiante de MADI UC3M, abogado y miembro del proyecto LIT Worldwide.

Alberto Oltra, CEO Hispanohablante Sudamérica (SSA) de DHL Global Forwarding, frente a la Sede de DHL en Santiago, Chile.

Ser unas de las mayores compañías de logística en el mundo, ha sido el resultado de una adecuada toma de decisiones en DHL. Actualmente, aún cuando parece que la pandemia ha paralizado todos los sectores de la economía, DHL no solo ha tenido excelentes rendimientos, sino que tiene un plan estratégico para liderar nuestra nueva realidad, la digitalización de procesos y la responsabilidad social corporativa.

Una voz autorizada para comprender las estrategias actuales corporativas y conocer los próximos desafíos de DHL es Alberto Oltra. Alberto es responsable del cuidado sectorial de la compañía en Sudamérica, en especial para Argentina, Chile, Colombia, Ecuador, Perú y Venezuela desde hace más de 8 años (casi 9 años).

Desde el MADI UC3M, un grupo de estudiantes del MADI UC3M fueron impulsados ​​a desarrollar el proyecto LIT Worldwide y fueron los responsables de entrevistar a Alberto Oltra. Una charla fascinante sobre las estrategias de consolidación y desafíos en el mercado de esta compañía tan exitosa como lo es DHL.

1. ¿Cuál cree que es la estrategia más importante que ha adoptado DHL en su camino para convertirse en la empresa de logística líder en el mundo?

Bueno, DHL es una empresa que tiene 4 grandes divisiones. El primero es el transporte de carga, el cual represento para Sudamérica; el segundo es DHL Express, que es el “courier” y tiene 50 años; el tercero es la cadena de suministro, que es básicamente almacenamiento; y el cuarto es Deutsche Post, el correo alemán que ha estado allí desde siempre. 

Creo que la estrategia más importante que ha hecho DHL últimamente es resaltar su propósito: conectar personas y mejorar vidas. Hoy, necesitamos una empresa con un propósito no solo para los clientes, sino también para los empleados y para la comunidad. Si no tenemos un propósito, la empresa en sí no es sostenible. Otra estrategia, en mi opinión, se ha centrado en el servicio al cliente, básicamente, tratando de satisfacer las necesidades de una nueva realidad, no estoy hablando de COVID-19, estoy hablando de la nueva realidad de digitalización, responsabilidad social y cuidado del medio ambiente con emisiones de CO2.

Centrarse en ambas estrategias, además de un gran propósito, creo que ha sido un éxito para DHL. Especialmente ahora que, estamos combinando toda la cartera de servicios entre las 4 divisiones que mencioné, eso nos brinda una ventaja competitiva frente a nuestros competidores, porque nadie puede ofrecerle lo mismo.

2. ¿Cuáles son los desafíos que ha superado DHL para crecer internacionalmente?

Considero que una de las principales políticas que tiene DHL / es cumplir / es tener un programa de cumplimiento (to be compliant); para nosotros, no se trata de mostrar resultados, trimestre a trimestre, esto es importante, pero esto no es sostenible a largo plazo. 

Ir a diferentes mercados, diferentes culturas, diferentes marcos legales es bastante difícil; tenemos que adaptarnos, pero siempre debemos cumplir (to be complliant). Ese ha sido, para mí, el principal desafío, sobre todo dentro de la región que manejo, Latinoamérica, que es un mercado diferente en algunos casos con una situación económica difícil, como Venezuela, y ahora Argentina. Establecerse en un mercado y tener éxito con nuestras políticas de cumplimiento, dentro de un mercado que es completamente diferente al de tu país es uno de los mayores desafíos. 

Nuestros servicios y el “network” son más o menos estables para todo el mundo. No es difícil de implementar, es difícil adaptarlos a las nuevas realidades de los países.

3. ¿Cree que DHL puede crecer internacionalmente con la pandemia y cómo?

Sí, DHL está presente en todo el mundo. A veces, suena un poco orgulloso decir que estamos en más países que la FIFA o la ONU; básicamente estamos en todas partes. Especialmente con DHL Express, el servicio de mensajería, que está en 120 países.

Creo que el crecimiento exponencial del comercio electrónico en los últimos 6 meses creció, más o menos, lo que teníamos planeado crecer en 10 años. Eso nos da una enorme, enorme oportunidad de crecer en diferentes mercados, al combinar los servicios de esas grandes empresas de comercio electrónico como Amazon, Linio u otras como Ali Baba, para asegurarnos de que podemos usar la red que tenemos para crecer. 

Asimismo, lamentablemente, uno de los principales negocios que han crecido ha sido el de EPI, equipos de protección personal, que DHL ha venido a entregar, como guantes, mascarillas y reactivos para laboratorios. Esto ha ayudado tanto al crecimiento exponencial como a la rentabilidad, esto porque el tiempo es más importante que el precio. 

Usamos esta red para cumplir con todas las expectativas de los gobiernos y, esto también, nos brindó una gran oportunidad para crecer. Contamos con 250 aviones a nivel mundial que pertenecen a DHL, que nos otorga la capacidad para atender todas las necesidades de los países. 

Después de la pandemia, mi opinión es que el comercio electrónico, los sectores farmacéuticos, especialmente las vacunas, serán un desafío para nosotros. Si la vacuna se lanza en el primer trimestre de 2021, jugaremos un papel importante con los gobiernos y los laboratorios farmacéuticos, los despachos de aduanas, los clientes y todos los demás para garantizar que podamos distribuir esta vacuna lo más rápido posible, porque al final , el tiempo salvará vidas, lo que nuevamente refleja nuestro propósito: mejorar la vida de las personas. Necesitamos asegurarnos de poder proporcionar esta vacuna lo antes posible.

4. ¿Cree que DHL ha llegado al límite de su crecimiento territorial? ¿Por qué?

En términos de territorio, creo que sí. Estamos en todas partes y creo que es difícil crecer aún más. En términos de oportunidades dentro del negocio, dentro de otros sectores y dentro de otros países, no lo creo. Por ejemplo, con la cadena de suministro, nuestra empresa de almacenamiento, tal vez me equivoque, se encuentra en 80 países. Hay muchas oportunidades para crecer allí. 

Nosotros, como DHL, estamos en 120 países, todavía tenemos algo de potencial en otros países, pero, creo que geográficamente, estamos más o menos en todas partes. Cuando uno está de vacaciones en una playa desierta, verá pasar un camión pequeño, y siempre es uno de DHL. Pero creo que tenemos oportunidades dentro de esos mercados aún para crecer.

5. ¿Cuál es su opinión sobre el Moonbox de DHL que entrega productos a la luna?

¿El Moonbox? ¿En el que enviaremos cargamento a la luna? Vi una entrevista, pero no estoy seguro de que sea factible hasta ahora. Leí algunas líneas al respecto y sé que quieren enviar algunos paquetes y algunas investigaciones a la Estación Espacial Internacional. Honestamente, no creo que la expansión espacial sea un negocio relevante en un corto plazo, porque no es económicamente viable hasta ahora, no hay volumen suficiente y no habrá por mucho tiempo.

Sigo pensando que tenemos muchas oportunidades en nuestro propio planeta para crecer. Si en 20 años tenemos una colonia en la luna, estoy seguro de que seremos los primeros allí, porque ese es nuestro espíritu emprendedor: siempre queremos ser los primeros. No obstante, me parece que es más una idea glamourosa que un proyecto real, hasta ahora. Tuve una reunión de la junta el mes pasado con nuestro CEO mundial y, para ser honesto, no lo mencionó como una prioridad.

6. ¿Cómo ha enfrentado DHL las principales dificultades regionales en el momento de la internacionalización?

DHL proviene de 3 compañías diferentes: DHL Express era una empresa de San Francisco, una empresa estadounidense; Exel, la cadena de suministro de DHL actual, era una empresa británica; y, “global forwarding” era una empresa alemana. 

Considero, que la fusión de estas 3 culturas, al principio fue algo difícil para crear sinergias. Fue muy difícil tener sola una directriz, una forma de pensar, porque estábamos en todas partes, pero al final éramos 3 empresas diferentes. Nos tomó mucho tiempo asegurarnos de que pudimos crear esta cartera de nuestros servicios que fuera bien recibida por clientes y que tuviera una imagen única. DHL llegó a alcanzarlo recién en los últimos 12 a 15 años, antes de eso, eran 3 empresas diferentes. 

Ahora, todos reconocen a DHL, pero aún cuando éramos internacionales, ese no era el problema, sino que en cada país había 3 empresas diferentes. Alinear eso y crear sinergias fue nuestro mayor desafío. Creo que hemos tenido éxito, ahora, como mencionamos, tenemos un ADN común. Somos 3 familias de DHL creando valor para el cliente y ese será nuestro principal pilar para crecer. Ese será nuestro mensaje más importante: que somos uno y nos centraremos en brindar el mejor servicio al cliente.

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